Réussir un projet CLM : cadrage, collaboration juridique-IT et conduite du changement

Un projet de CLM dépasse le périmètre de la direction juridique. Sécurité, intégration au système d’information, données, autant de sujets qui impliquent directement la DSI, mais aussi la direction générale et les équipes qui travaillent au quotidien avec les contrats.

La réussite d’un projet CLM ne dépend donc pas uniquement de la solution choisie, mais de la façon dont il est cadré et porté dans l’entreprise : une ambition partagée, des responsabilités claires, une collaboration étroite entre juridique et IT et une trajectoire de déploiement réaliste.

‍

Le CLM : un projet d’entreprise avant tout

Un outil de Contract Lifecycle Management apporte de la valeur bien au-delà du service juridique. Il permet notamment de : 

• réduire les risques contractuels ;
• harmoniser les pratiques ;
• diminuer les tâches manuelles ;
• améliorer la traçabilité ;
• mieux exploiter les données contractuelles.

Néanmoins, chaque partie prenante aborde le projet avec ses propres priorités : 

• la direction juridique pense risque, conformité et efficacité au quotidien ;
• la DSI regarde l’architecture, les intégrations, la sécurité et la gouvernance des données ;
• la direction générale attend de la performance et un retour sur investissement.

Le premier enjeu d’un projet CLM consiste donc à faire converger ces attentes autour d’un objectif commun.

‍

1. Cadrer le projet dès le départ

Le cadrage part des besoins réels plutôt que des fonctionnalités de l’outil. Ils sont nombreux et divers : 

• les irritants du quotidien ;
• les tâches chronophages ;
• les risques à réduire ;
• les volumes de contrats ;
• le manque d’harmonisation ;
• les contraintes de migration et de reprise des données.

Un CLM offre de nombreuses possibilités pour y répondre, mais vouloir tout déployer augmente la complexité du projet.

Mieux vaut définir une trajectoire progressive : 

• identifier les contrats les plus simples et fréquents à intégrer comme les NDA ;
• sélectionner les fonctionnalités les plus pertinentes ;
• commencer par des cas d’usage maîtrisables. 

‍

2. Obtenir un sponsorship solide

Un projet CLM mobilise plusieurs équipes et fait évoluer des pratiques parfois installées depuis longtemps. 

Le soutien actif de la direction lui donne de la légitimité et facilite les arbitrages.

Néanmoins, ce sponsorship peut être élargi : 

• la direction juridique qui porte le besoin métier ;
• la DSI qui garantit la solidité technique du projet ;
• les métiers utilisateurs des contrats.

Le CLM est alors considéré non comme un outil réservé aux juristes, mais comme un projet d’entreprise.

‍

3. Construire un binôme juridique / IT efficace

Le projet CLM repose le plus souvent sur un binôme juridique / IT. Une collaboration épanouie entre ces deux métiers repose sur trois principes.

Parler la langue de l’autre

Le juriste n’a pas besoin de devenir expert technique, pas plus que la DSI n’a vocation à maîtriser tous les enjeux contractuels. 

En revanche, chacun doit comprendre les contraintes de l’autre et être capable d’expliquer ses propres besoins. Cela évite que les exigences d’une équipe soient perçues comme des obstacles par l’autre.

Travailler comme une équipe projet soudée

Comités, points hebdomadaires ou échanges plus fréquents pendant les phases de configuration et de tests.

Ces rencontres sont nécessaires pour faire remonter les difficultés et donner à chacun une vision claire de l’avancement.

Chercher un équilibre permanent

La DSI ne ralentit pas le projet par principe. Ses exigences de sécurité, de conformité ou d’intégration contribuent à protéger l’entreprise et à construire une solution durable.

Le rôle de l’équipe projet consiste donc à trouver un équilibre entre les besoins des utilisateurs et les contraintes techniques. 

Définir une gouvernance claire

La gouvernance est à définir suffisamment tôt pour éviter les zones grises pendant le déploiement.

Les bonnes pratiques de gouvernance

Quelques principes permettent de poser un cadre qui fonctionne : 

• mettre toutes les expertises autour de la table : juridique, IT et métiers contribuent aux décisions, sans logique descendante ni rôle de simple exécutant ;

‍

• clarifier les rôles et les moyens dès le départ : qui pilote, qui décide, qui valide, mais aussi les ressources réellement disponibles ;

‍

• distinguer les niveaux de décision : le comité projet pour l’opérationnel, le comité de pilotage pour les arbitrages structurants. Ces points doivent être réguliers.

Les streams à ne pas mélanger

Un projet CLM comporte plusieurs chantiers : 

• la migration des contrats historiques ;

‍

• l’adoption et la conduite du changement ;

‍

• les processus ;

‍

• la donnée et les métadonnées.

Ces sujets avancent ensemble, mais ils ne demandent ni les mêmes compétences ni le même rythme. 

Les identifier comme des streams distincts facilite leur pilotage et évite qu’un chantier critique soit noyé dans le projet global.

Ne pas sous-estimer la migration des contrats existants

La migration des données et des contrats existants constitue un sujet critique. Elle demande du temps, de la méthode et surtout des arbitrages. Il faut notamment :

• distinguer les contrats actifs des contrats archivés ;
• reprendre en priorité les contrats qui apportent de la valeur au démarrage ;
• nettoyer et compléter les métadonnées nécessaires ;
• classer les dossiers de manière cohérente ;
• vérifier les familles, sous-familles et catégories de contrats ;
• anticiper les éventuelles limites techniques de reprise ;
• tester la migration avant une ouverture à plus grande échelle.

La reprise complète et immédiate de tous les contrats n’est pas toujours la meilleure approche. À l’inverse, migrer rapidement les contrats sans travailler leur structuration risque de recréer dans le CLM les difficultés que l’on cherchait justement à résoudre.

Ce travail prépare aussi l’exploitation future du CLM :

• recherche plus performante ;
• structuration du référentiel contractuel ;
• visibilité sur les contrats et leurs échéances ;
• exploitation des clauses, des modèles et des métadonnées ;
• données fiables pour alimenter le reporting et les futurs workflows.

Intégrer la conduite du changement dès le départ

La conduite du changement ne commence pas quelques semaines avant le go-live. Elle accompagne le projet CLM dès son cadrage.

Ce qu’il faut anticiper

Il faut identifier les personnes concernées, les processus qui vont évoluer, les nouvelles responsabilités et les pratiques à adopter. 

Le planning intègre également la communication, la formation et les tests utilisateurs. 

L’enjeu est important : une solution adaptée peut malgré tout être mal adoptée si les équipes ne comprennent pas suffisamment ce qui change dans leur quotidien.

Le bon rythme

Les utilisateurs clés interviennent tôt. Ils participent à la définition des besoins, testent la solution et vérifient que les processus correspondent aux pratiques réelles.

Les utilisateurs finaux sont davantage mobilisés à l’approche du go-live, lorsque les processus sont stabilisés et que la formation peut porter sur des usages concrets.

Pour les projets de grande ampleur, un change manager ou un change lead peut compléter les chefs de projet métier et IT.

Budgets et ROI : raisonner en investissement

Le budget d’un projet CLM ne se limite pas au coût de la solution. Pour avoir une vision réaliste de l’investissement nécessaire, plusieurs postes doivent être anticipés :

• la solution elle-même ;
• les ressources projet ;
• le nettoyage et la migration des données ;
• la revue des processus ;
• les intégrations ;
• la conduite du changement.

Le projet gagne donc à être présenté comme un investissement dans la qualité et la performance contractuelles, plutôt que comme une simple dépense logicielle.

Le ROI d’un CLM n’est pas toujours chiffré. Sa valeur se mesure également par le temps gagné, la réduction des risques, l’harmonisation des pratiques, une plus grande autonomie des équipes.

Pour objectiver ces bénéfices, encore faut-il savoir d’où l’on part. Une situation de référence doit donc être établie avant le déploiement. Parmi les indicateurs à suivre :

• temps de recherche d’un contrat ;
• délai entre la création et la signature ;
• taux d’utilisation des modèles approuvés ;
• part des renouvellements suivis automatiquement ;
• taux d’adoption du CLM ;
• satisfaction des utilisateurs.

Le rôle du Legal Ops dans la réussite d’un projet CLM

Le Legal Ops se situe au croisement du juridique, des processus, des données et de la technologie.

Il contribue à : 

• identifier les besoins ;
• simplifier les processus ;
• structurer les données ;
• paramétrer l’outil ;
• tester la solution ;
• accompagner les utilisateurs.

Toutes les organisations ne disposent pas d’un Legal Ops. L’essentiel est d’identifier un facilitateur capable de comprendre les enjeux des différents métiers et de maintenir la dynamique du projet.

Les clés à retenir pour réussir un projet CLM

La réussite d’un projet CLM dépend surtout de la manière dont il est porté dans l’entreprise. Trois enjeux guident la démarche :

1. Penser collectif : impliquez dès le départ la direction juridique, la DSI, les métiers et la direction générale. 
2. Créer un langage commun : prenez le temps de comprendre les priorités de chacun afin de faciliter les arbitrages.
3. Avancer progressivement : définissez une ambition commune, mais ne cherchez pas à tout déployer immédiatement. 

Pour aller plus loin, notre livre blanc « Réussir son projet CLM : le guide pour embarquer votre DSI et votre DG » vous accompagne de la préparation au déploiement : cadrage avec les parties prenantes, gouvernance et pilotage, migration des contrats, conduite du changement, exploitation de la donnée et mesure du ROI.

Vous y retrouverez également les retours d’expérience de professionnels ayant mené ces projets sur le terrain, ainsi qu’une check-list pour évaluer votre niveau de préparation avant de vous lancer.

Télécharger le guide complet

‍