Change Management : comment embarquer les juristes dans la transformation ?

Digitalisation, nouveaux outils, évolution des process, arrivée de l’IA… Les directions juridiques évoluent dans un environnement où les transformations se succèdent de plus en plus rapidement.

Derrière chaque nouveau projet se pose pourtant la même question : comment faire en sorte que les équipes ne se contentent pas de suivre le changement, mais se l’approprient réellement ?

Lors de notre webinar consacré au Change Management, Charline Mainguet, Chief Client Officer chez Gino LegalTech, et Adeline Fedrizzi, associée chez GREEN Conseil, ont confronté leurs expériences terrain pour identifier les leviers qui permettent de transformer un projet en changement réellement adopté.

Les juristes résistent-ils vraiment au changement ?

Le cliché du juriste réfractaire au changement a la vie dure. Pourtant, la réalité observée sur le terrain est bien différente.

Comme n’importe quelle autre population dans l’entreprise, les juristes peuvent avoir des difficultés à se projeter lorsqu’un changement leur est imposé sans explication claire. Le problème n’est donc pas nécessairement le changement lui-même, mais la manière dont il est présenté et accompagné.

Pour Adeline Fedrizzi, les juristes disposent même de qualités particulièrement utiles dans un projet de transformation. Habitués à identifier les risques, à travailler dans un cadre précis et à sécuriser les décisions de l’entreprise, ils détectent rapidement les zones de flou d’un projet : objectifs insuffisamment définis, responsabilités incertaines, parties prenantes absentes ou trajectoire mal cadrée.

« Pour moi, il n’y a pas une forme de résistance des juristes et bien au contraire. » Adeline Fedrizzi, associée chez GREEN Conseil

Le véritable enjeu consiste donc moins à combattre une supposée résistance qu’à donner aux équipes suffisamment de visibilité pour qu’elles puissent comprendre le projet et s’y engager.

La Change Fatigue : quand les transformations s’accumulent

Un autre phénomène vient cependant compliquer l’équation : l’accumulation des changements.

Nouvel outil, réorganisation, nouvelles réglementations, digitalisation d’un processus, arrivée de l’IA… Plusieurs transformations peuvent se dérouler simultanément au sein d’une même organisation. Les collaborateurs peuvent alors avoir le sentiment de passer constamment d’un projet au suivant, sans avoir réellement le temps de s’approprier les changements précédents.

C’est ce qu’Adeline désigne comme la Change Fatigue. Elle peut se traduire par de la frustration, des doutes, de la peur ou encore du désengagement.

La réponse ne consiste pas nécessairement à ralentir toutes les transformations. Il s’agit surtout de reconnaître cette fatigue, d’écouter les équipes et de leur donner de la visibilité sur ce qui change, pourquoi et avec quelles conséquences pour leur quotidien.

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Créer l’adhésion : commencer par le besoin, pas par l’outil

Face à une volonté de transformation, le réflexe peut être de chercher immédiatement une solution technologique.

Quel CLM choisir ? Quel outil d’IA déployer ? Quelle solution permettra d’automatiser telle ou telle tâche ?

Mais commencer par l’outil revient à inverser la logique du projet. La première étape consiste à définir une vision cible commune. Quels problèmes cherche-t-on réellement à résoudre ? Quels usages veut-on améliorer ? Quels sont les irritants actuels ? Quels bénéfices attend-on du projet ?

Ce travail doit également permettre d’aligner les différentes parties prenantes, qu’il s’agisse de la direction juridique, de la DSI, des métiers ou de la direction.

« L’outil n’est jamais qu’un moyen au service de l’opérationnel, au service du quotidien, au service du business. » Adeline Fedrizzi, associée chez GREEN Conseil

Une fois les besoins identifiés, la technologie peut alors être évaluée pour ce qu’elle est réellement : un moyen de répondre à des usages précis.

Cette réflexion permet aussi de fixer les critères de réussite du projet. Gain de temps, meilleure centralisation de l’information, diminution de certains risques, automatisation d’un processus ou amélioration de l’accès aux données : les objectifs peuvent varier, mais ils doivent être identifiés suffisamment tôt pour pouvoir ensuite mesurer les résultats.

L’adoption ne s’arrête pas au déploiement

Choisir et déployer une solution ne signifie pas que le changement est terminé.

Le projet commence réellement à vivre lorsque l’outil entre dans le quotidien des utilisateurs. C’est à ce moment-là que peuvent apparaître de nouveaux irritants, des incompréhensions ou des usages différents de ceux initialement imaginés.

Le projet commun de Gino LegatlTech et GREEN mené chez Orange Concessions, illustre cette logique.

Avant même de choisir une solution, GREEN Conseil a travaillé avec les différentes parties prenantes pour comprendre leurs irritants, leurs besoins et la cible recherchée. Ce travail a précédé la consultation au terme de laquelle Gino a été retenu comme solution CLM.

Mais l’accompagnement ne s’est pas arrêté au déploiement.

Communication autour du projet, animation d’une communauté d’utilisateurs, formations, remontée des questions et suivi de l’adoption ont permis de poursuivre le travail dans la durée. Un tableau de bord reposant notamment sur l’information, la compréhension, l’adhésion et la participation a également permis de suivre progressivement l’appropriation du changement et d’ajuster l’accompagnement lorsque cela était nécessaire.

« On va célébrer les succès, on va aller voir là où ça coince, on va accepter de corriger. » Adeline Fedrizzi, associée chez GREEN Conseil

Le Change Management doit donc être pensé comme un processus continu : avant le projet pour comprendre les besoins, pendant son déploiement pour accompagner les équipes, puis après son lancement pour mesurer et renforcer l’adoption.

Et avec l’IA, les règles du Change Management changent-elles ?

L’arrivée de l’IA accélère encore les transformations des directions juridiques. Elle peut susciter beaucoup d’enthousiasme chez certains collaborateurs, mais également des interrogations et des craintes chez d’autres.

Pour autant, les fondamentaux restent les mêmes.

Avant de déployer une solution d’IA, il faut comprendre le besoin auquel elle répond, identifier les usages pertinents et expliquer aux équipes ce qu’elle va réellement changer dans leur quotidien.

L’IA peut également devenir elle-même un outil au service des projets de transformation, notamment pour analyser de la donnée ou faciliter certaines phases de diagnostic. Mais son adoption nécessite toujours de prendre en compte les réactions et les attentes des collaborateurs.

Remettre l’humain au centre de la transformation juridique

Qu’il s’agisse d’un projet CLM, d’une évolution organisationnelle ou de l’intégration de l’IA, la réussite d’une transformation ne repose donc pas uniquement sur la technologie choisie.

Elle dépend de la capacité à définir une cible claire, comprendre les besoins réels, impliquer les bonnes parties prenantes, expliquer les bénéfices attendus et accompagner l’adoption dans la durée.

Le Change Management ne doit pas intervenir une fois que toutes les décisions ont été prises. Il fait partie intégrante du projet dès sa conception.

Et plutôt que de considérer les juristes comme une population à convaincre, l’enjeu est peut-être justement de s’appuyer davantage sur leurs réflexes : questionner, cadrer, identifier les risques et comprendre précisément où l’on souhaite aller.

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